T.I em foco: PMBOK 6 – Ciclo de vida dos Projetos

Olá, Concurseiro/a!

Dando sequência a nossa conversa sobre Gerência de Projetos e a forma como esta disciplina é cobrada nos concursos públicos, neste artigo vamos conversar sobre o Ciclo de Vida do Projeto.

De acordo com o PMBOK 6, o Ciclo de Vida do Projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, desde seu início até a sua conclusão. Cada fase é composta por um conjunto de atividades, relacionadas ou encadeadas de maneira lógica, que termina com um ou mais entregáveis. Essas fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.

O Ciclo de Vida do Projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da organização, do setor, do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada. Além disso, os nomes das fases, a quantidade de fases e a duração de cada uma são determinados pelas necessidades de gerenciamento e de controle das organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e pela sua área de aplicação – a esta “adaptação”, o PMBOK dá o nome de Tailoring.

Cada uma das fases tem prazo definido (lembre-se, projeto é sempre temporário), com um ponto de início, fim ou controle (às vezes denominado como revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro termo semelhante). A figura abaixo, extraída do PMBOK 6, ilustra a representação genérica de um Ciclo de Vida do Projeto.

Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, normalmente, um projeto típico pode ser mapeado para a seguinte estrutura de Ciclo de Vida do Projeto (conforme ilustrado pela imagem acima):

Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho; e
Encerramento do projeto.

A respeito dessa estrutura genérica, as bancas gostam de cobrar algumas características interessantes, referentes a níveis de custo e de mobilização e riscos e custos das mudanças.

Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos, normalmente, são baixos no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e diminuem velozmente conforme o projeto é finalizado. A figura a seguir, extraída de versão anterior do PMBOK, ilustra essa “curva” dos níveis típicos de custo e pessoal.

Além dessa, outra característica cobrada pelas bancas diz respeito aos níveis de risco. Normalmente, o risco é maior no início do projeto, conforme ilustrado na figura abaixo, extraída do PMBOK 6. Esses fatores diminuem ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.

Complementarmente, mas em trajetória oposta na curva, a capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, normalmente, é mais alta no início do projeto e é reduzida à medida que o projeto avança para o seu término. A figura abaixo, extraída do PMBOK 6, ilustra as curvas de risco, do custo das mudanças e de correções de erros, que geralmente aumentam significativamente à medida que o projeto se aproxima do fim.

Outra abordagem cobrada de forma bastante frequente pelas bancas diz respeito aos “tipos” de ciclo de vida ou sua caracterização.

Os Ciclos de Vida do Projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado que se espera alcançar com o projeto. Elas são chamadas de Ciclo de Vida de Desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido, conforme explico na sequência.

No ciclo de vida preditivo (também conhecido como cascata ou waterfall), o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida.
No ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
No ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em uma “janela” de tempo. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final (isso basicamente a difere dos ciclos adaptativos ou ágeis).
Os ciclos de vida adaptativos são ágeis (orientados a mudanças), iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração.
Um ciclo de vida híbrido é um mix de um ciclo de vida adaptativo e de um preditivo. Nesse caso, os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo – tentando extrair o melhor destes “dois mundos”.

Para que você se atente à importância da temática do Ciclo de Vida do Projeto, pesquisando um banco de questões de concursos, filtrando pela disciplina de Gerência de Projeto e buscando pela palavra-chave “ciclo de vida”, obtemos o resultado de que cerca de 8% das questões da disciplina abordam a temática do Ciclo de Vida do Projeto.

Nossas aulas aqui no Gran Cursos são fundamentadas no PMBOK, abordando TODOS os 13 capítulos, TODOS os 5 grupos de processos, TODAS as 10 áreas de conhecimento, com TODOS os seus 49 processos, conhecendo suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Complementarmente, temos nossos Simulados, nossos artigos aqui no blog, além dos Intensivos e das entradas ao vivo no YouTube. Todo um arcabouço para que você se prepare adequadamente para as provas.

Bons estudos!

Fernando Escobar – Mestre em Computação Aplicada, na área de pesquisa de Gestão de Riscos, pela Universidade de Brasília (UNB). Especialista em Gestão Pública pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Possui MBA em Planejamento de Serviços de Governo Eletrônico (e-Gov) pela UNA-MG e formação de Tecnólogo em Processamento de Dados pela FATEC/UNESP-SP. Foi servidor público federal do cargo de Analista em Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, entre 2010 e 2016. Exerceu as funções de Coordenador (2013) e Coordenador-Geral de TI da ENAP entre 2014 e 2015; e de Assessor de Governança (2015) e Diretor de TI (2016) no Ministério do Desenvolvimento Social. Desde Agosto/2016 é Analista Judiciário – Especialidade Informática no TRF 1ª Região, lotado inicialmente no Núcleo de Governança de TI – NUGTI, responsável pelo gerenciamento de projetos estratégicos de TI, consolidação e acompanhamento do Plano Diretor de TI, além da proposição de políticas e normativos. Desde Maio/2018 é Supervisor da Seção de Gestão de Sistemas de Informação – SEGSI.

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