Fernando Escobar

T.I em foco: tipos de estruturas organizacionais

Olá, Concurseiro/a!

Dando sequência a nossa conversa sobre Gerência de Projetos e a forma como esta disciplina é cobrada nos Concursos Públicos, neste artigo vamos conversar sobre os Tipos de Estruturas Organizacionais.

O principal motivador para entendermos sobre os tipos de estruturas organizacionais está incrustado no item 2.4 “Sistemas Organizacionais” do PMBOK 6 com o seguinte texto:

Os projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio da sua estrutura e governança. Para operar de forma eficaz e eficiente, o gerente de projetos precisa entender onde a responsabilidade, a prestação de contas e a autoridade residem na organização. Este entendimento ajudará o gerente de projetos a usar com eficácia o seu poder, influência, competência, liderança e capacidades políticas para concluir com sucesso o projeto. – (PMBOK 6, 2017).

Até a versão 5 do PMBOK, os tipos de estruturas organizacionais elencados pelo Guia eram restritos a três: Funcional, Matricial (fraca, equilibrada/balanceada ou forte) e Projetizada. As bancas sempre gostaram de cobrar as características e os tipos de influência em cada tipo de estrutura, conforme exemplo de questão a seguir:

A “novidade” é que o PMBOK 6 elenca “novos” tipos de estrutura – na verdade, ele documenta e reconhece a existência destas tipologias de estruturas organizacionais –, que não são necessariamente novas.

No preâmbulo do tópico “Tipos de Estrutura Organizacional”, o PMBOK 6 destaca:

A determinação do tipo de estrutura organizacional adequada resulta do estudo de compensações entre duas variáveis-chave. As variáveis são os tipos de estrutura organizacional disponíveis para uso e como otimizá-las para uma determinada organização. Não existe uma estrutura única que sirva para qualquer organização. A estrutura final de uma organização é única devido às inúmeras variáveis a considerar. – (PMBOK 6, 2017).

Os tipos de estruturas organizacionais disponíveis para uso (para usar os termos do PMBOK) e elencados no PMBOK 6 são listados e detalhados a seguir:

  • Orgânico ou Simplessem uma definição clara de papéis e funções, seria o tipo mais “básico”.
    • Grupos de trabalho organizados por: Flexível; pessoas trabalhando lado a lado;
    • Autoridade do gerente do projeto: Pouca ou nenhuma;
    • Papel do gerente do projeto: Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador;
    • Disponibilidade de recursos: Pouca ou nenhuma;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Proprietário ou operador;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Pouco ou nenhum;
  • Funcional (centralizado)o tipo clássico de estrutura, com divisão de tarefas por especialidade (recursos humanos, financeiro, marketing etc.).
    • Grupos de trabalho organizados por: Trabalho realizado (ex.: engenharia, fabricação);
    • Autoridade do gerente do projeto: Pouca ou nenhuma;
    • Papel do gerente do projeto: Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador;
    • Disponibilidade de recursos: Pouca ou nenhuma;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Gerente funcional;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Em tempo parcial;
  • Multidivisionalsemelhante à funcional, podendo replicar funções para cada divisão, com pouca centralização.
    • Grupos de trabalho organizados por: Um de produto; processos de produção; portfólio; programa; região geográfica; tipo de cliente;
    • Autoridade do gerente do projeto: Pouca ou nenhuma;
    • Papel do gerente do projeto: Em tempo parcial; pode ou não ser um papel designado, como coordenador;
    • Disponibilidade de recursos: Pouca ou nenhuma;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Gerente funcional;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Em tempo parcial;
  • Matriz fraca a estrutura matricial “tradicional”, com suas respectivas gradações – no caso da fraca, pendendo mais à funcional.
    • Grupos de trabalho organizados por: Função;
    • Autoridade do gerente do projeto: Baixa;
    • Papel do gerente do projeto: Em tempo parcial; feito como parte de outro trabalho e não uma função designada, como coordenador;
    • Disponibilidade de recursos: Baixa;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Gerente funcional;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Em tempo parcial;
  • Matriz equilibradaa estrutura matricial “tradicional”, com suas respectivas gradações – no caso da equilibrada, sendo um “meio-termo” entre funcional e projetizada.
    • Grupos de trabalho organizados por: Função;
    • Autoridade do gerente do projeto: Baixa a moderada;
    • Papel do gerente do projeto: Em tempo parcial; incorporado nas funções como uma habilidade e pode não ser um papel designado, como coordenador;
    • Disponibilidade de recursos: Baixa a moderada;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Misto;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Em tempo parcial;
  • Matriz fortea estrutura matricial “tradicional”, com suas respectivas gradações – no caso da forte, se aproximando da projetizada.
    • Grupos de trabalho organizados por: Por função, com gerente do projeto como uma função;
    • Autoridade do gerente do projeto: Moderada a alta;
    • Papel do gerente do projeto: Função designada em tempo integral;
    • Disponibilidade de recursos: Moderada a alta;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Gerente do projeto;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Tempo integral;
  • Orientada a projetosa tradicional estrutura projetizada, organizando seus recursos todos por projeto.
    • Grupos de trabalho organizados por: Projeto;
    • Autoridade do gerente do projeto: Alta a quase total;
    • Papel do gerente do projeto: Função designada em tempo integral;
    • Disponibilidade de recursos: Alta a quase total;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Gerente do projeto;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Tempo integral;
  • Virtualorganizada em rede, presencial ou remota.
    • Grupos de trabalho organizados por: Estrutura de rede com nós nos pontos de contato com outras pessoas;
    • Autoridade do gerente do projeto: Baixa a moderada;
    • Papel do gerente do projeto: Em tempo integral ou parcial;
    • Disponibilidade de recursos: Baixa a moderada;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Misto;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Poderia ser em tempo integral ou parcial;
  • Híbridouma “mistura” de qualquer dos outros tipos.
    • Grupos de trabalho organizados por: Mix de outros tipos;
    • Autoridade do gerente do projeto: Mista;
    • Papel do gerente do projeto: Misto;
    • Disponibilidade de recursos: Mista;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Misto;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Misto;
  • EGPescritório de portfólio, programa ou projetos.
    • Grupos de trabalho organizados por: Mix de outros tipos;
    • Autoridade do gerente do projeto: Alta a quase total;
    • Papel do gerente do projeto: Função designada em tempo integral;
    • Disponibilidade de recursos: Alta a quase total;
    • Quem gerencia o orçamento do projeto: Gerente do projeto;
    • Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos: Tempo integral;

Como este é um tema recorrente nas questões dos concursos e que apresentou mudança significativa da versão 5 para a 6 do PMBOK, eu recomendo que você se prepare, que (re)conheça esta nova tipologia e suas características, pois (eu aposto que) pode ser cobrado de você nas próximas provas.

Para a completude da abordagem, no próximo artigo, irei abordar e detalhar para você o funcionamento do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), tema também recorrente e que foi objeto de meus estudos, nos idos de 2012, quando da especialização em gestão pública.

Para finalizar o texto, só lembrando que nossas aulas aqui no Gran Cursos são fundamentadas no PMBOK 5 e 6, abordando TODOS os 13 capítulos, TODOS os 5 grupos de processos, TODAS as 10 áreas de conhecimento, com TODOS os seus 49 processos, conhecendo suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Complementarmente, temos nossos Simulados, nossos artigos aqui no blog, além dos Intensivos e das entradas ao vivo no YouTube. Todo um arcabouço para que você se prepare adequadamente para as provas e que possa performar com sucesso.

Bons estudos!

Fernando Escobar – Mestre em Computação Aplicada, na área de pesquisa de Gestão de Riscos, pela Universidade de Brasília (UNB). Especialista em Gestão Pública pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Possui MBA em Planejamento de Serviços de Governo Eletrônico (e-Gov) pela UNA-MG e formação de Tecnólogo em Processamento de Dados pela FATEC/UNESP-SP. Foi servidor público federal do cargo de Analista em Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, entre 2010 e 2016. Exerceu as funções de Coordenador (2013) e Coordenador-Geral de TI da ENAP entre 2014 e 2015; e de Assessor de Governança (2015) e Diretor de TI (2016) no Ministério do Desenvolvimento Social. Desde Agosto/2016 é Analista Judiciário – Especialidade Informática no TRF 1ª Região, lotado inicialmente no Núcleo de Governança de TI – NUGTI, responsável pelo gerenciamento de projetos estratégicos de TI, consolidação e acompanhamento do Plano Diretor de TI, além da proposição de políticas e normativos. Desde Maio/2018 é Supervisor da Seção de Gestão de Sistemas de Informação – SEGSI.

 

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