T.I em foco: PMBOK 6 – Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos

Olá, Concurseiro/a!

Retomando o prometido em nosso artigo sobre as Estruturas Organizacionais, vou abordar neste texto o Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP (ou Project Management Office – PMO, em inglês), com suas tipologias e seu funcionamento.

O EGP aparece no PMBOK 6 como um dos tipos de estrutura organizacional, sendo definido como “uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”.

Segundo o PMBOK 6, a principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não está limitada a (lembre-se, que todas as listas do PMBOK nunca são exaustivas):

Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
Coordenar as comunicações entre projetos.

Sobre as atribuições de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, há o reconhecimento de que suas responsabilidades podem variar, a depender do contexto da organização e de sua finalidade, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Nesse contexto, cabe uma classificação dos EGPs em tipos. Os tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, conforme estabelecido pelo PMBOK 6, são:

De suporte – Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos de suporte prestam um papel consultivo aos projetos, disponibilizando modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e conhecimentos organizacionais e lições aprendidas em outros projetos. Esse tipo de EGP atua como um “repositório de projetos”. Neste tipo, o nível de controle exercido pelo EGP nos projetos organizacionais é baixo.
De controle – Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos de controle prestam suporte e exigem a conformidade aos padrões estabelecidos, tais como: (1) adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos institucionalizadas; (2) uso de ferramentas, formulários ou templates estabelecidos; (3) conformidade com as estruturas de governança. Neste tipo de EGP, o nível de controle exercido nos projetos organizacionais é médio.
Diretivo – Os EGPs diretivos assumem o controle sobre os projetos, através de seu gerenciamento direto. Nesse cenário, os gerentes de projetos são designados pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos diretivo, sendo subordinados ao EGP. Em decorrência desta atuação, o nível de controle exercido sobre os projetos é alto.

Sobre os tipos acima, não vá confundir o tipo “de controle” – que lembra mais uma “auditoria” – com o papel de “assumir o controle sobre projetos” do tipo “diretivo”. #ficaadica!

O Escritório de Gerenciamento de Projetos pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional, integrando dados e informações de projetos estratégicos organizacionais, avaliando como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Nesse contexto, o EGP torna-se o elo natural entre os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da organização.

Os projetos apoiados ou administrados pelo EGP podem não estar relacionados, exceto por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades da organização que ele apoia.

Em resposta às necessidades da organização, outra categorização possível para os EGPs está relacionada ao seu posicionamento no organograma da organização. Por esta categorização, os EGPS podem ser classificados como autônomo (tipo apartado das operações, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico), departamental (ver Figura 1) ou corporativo (ver Figura 2).

Figura 1 – Exemplo de posicionamento do EGP Departamental

Figura 2 – Exemplo de posicionamento do EGP Corporativo

Independente de seu posicionamento organizacional, um EGP pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto, para mantê-lo alinhado aos objetivos do negócio, podendo ainda:

Fazer recomendações;
Conduzir a transferência de conhecimento;
Encerrar projetos;
Tomar outras medidas, conforme necessário.

Para finalizar o texto, só lembrando que nossas aulas aqui no Gran Cursos Online são fundamentadas no PMBOK 5 e 6, abordando TODOS os 13 capítulos, TODOS os 5 grupos de processos, TODAS as 10 áreas de conhecimento, com TODOS os seus 49 processos, conhecendo suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Complementarmente, temos nossos Simulados, nossos artigos aqui no blog, além dos Intensivos e das entradas ao vivo no Youtube. Todo um arcabouço para que você se prepare adequadamente para as provas e que possa performar com sucesso.

Fernando Escobar – Mestre em Computação Aplicada, na área de pesquisa de Gestão de Riscos, pela Universidade de Brasília (UNB). Especialista em Gestão Pública pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Possui MBA em Planejamento de Serviços de Governo Eletrônico (e-Gov) pela UNA-MG e formação de Tecnólogo em Processamento de Dados pela FATEC/UNESP-SP. Foi servidor público federal do cargo de Analista em Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, entre 2010 e 2016. Exerceu as funções de Coordenador (2013) e Coordenador-Geral de TI da ENAP entre 2014 e 2015; e de Assessor de Governança (2015) e Diretor de TI (2016) no Ministério do Desenvolvimento Social. Desde Agosto/2016 é Analista Judiciário – Especialidade Informática no TRF 1ª Região, lotado inicialmente no Núcleo de Governança de TI – NUGTI, responsável pelo gerenciamento de projetos estratégicos de TI, consolidação e acompanhamento do Plano Diretor de TI, além da proposição de políticas e normativos. Desde Maio/2018 é Supervisor da Seção de Gestão de Sistemas de Informação – SEGSI.

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